上周四下午，日本NGA集团创始人王沁在结束公司的工作后，紧接着赶往当地创投方举办的“桑拿演讲”（虎嗅注：当地特色创投活动）。这类活动在最近非常频繁，每天都会有各种形式的创业峰会、活动散落在东京的各个角落。

“在日本三大互联网大会上（B Dash Camp、ICC、IVS），人数明显增多，今年头一次破千。”王沁说道。

作为在日本深耕10年的创业者，王沁明显感到，相比前几年，今年行业中VC数量也在可感知的增多。除了本地VC举办的活动外，谷歌、亚马逊、微软等巨头也频繁举办活动推介产品。现下，日本的创业环境正在热络起来。

(资料图片)

Startup Open House-Hosted by Google Cloud

图片来源：受访者提供

王沁在日本近10年有过三次创业经历。而最近一次对职场招聘类软件HelloBoss的创业他总结为踏上了日本互联网的“风口”。其在去年12月拿到了第二笔融资，并且出乎意料的顺利。

“日本的移动APP的发展远不及国内，时间机器理论（虎嗅注：软银创始人孙正义提出，指将发达市场成果带到欠发达市场，抢占蓝海）的运用空间很大。”王沁说道。

图片：日本Recruit在2000年推出的酒店预订网站JALAN.NET，在日本有近30%的市场份额，

但在当地居住的朋友告诉虎嗅，这个界面已经七八年没有更新了

投融资的顺利离不开日本互联网发展的两个关键词：被落下的10年、正在追赶的当下。

早年间，尽管日本互联网起步早，但无论是创业环境、人才机制、移动支付都未给移动应用提供“肥沃”的生长环境，种种原因导致日本移动互联网发展没有赶上趟。

而近两年日本创新创业环境正在悄悄变化。

2022年被日本称为其“创业元年”。去年5月，日本公布了“新资本主义”的实行计划草案，11月24日，政府对培育初创企业提出了具体的的5年计划草案：到2027年，对初创企业的投资额将达到10万亿日元（约合人民币5170亿元）规模，创造初创企业数量要达到10万家。独角兽企业要从6家，扩大到100家。

CIC Tokyo 是日本最大的创新孵化中心之一，其规模可容纳 250 多家公司（主要是初创公司）；

首相岸田文雄视察并宣布，2022年是“创业元年”，公私部门将共同努力加强创业交流

其中，互联网作为日本上个10年错失机遇的行业，被给予重点关注。

今年4月26日，日本政府公布“从海外吸引人才和资金”的行动计划，把截至2030年的对日直接投资额目标由原来的80万亿日元提高到100万亿日元，并且计划吸引IT方面的、跨国界的“数字游民（Digital Nomad）”等高级外国人才。此外，还将在国内建设初创企业基地，为海外风险投资和创业者放宽在留资格的条件。

日本政府6月2日宣布，将启动银行中的“休眠存款”（指10年以上无人看管的存款）来支持创业

王沁告诉虎嗅，“现下日本移动互联网环境非常像10年前的中国，这两年更是像2015年国内的‘双创’（大众创业、万众创新）”，总体来说，创业环境对互联网行业更加利好，而对于出海玩家来说，移动互联网市场的空白也蕴藏着机会。

时间差和拐点

从2010年在日本读书创业开始，王沁便逐渐嗅到日本互联网与国内的差异。

彼时，2015年，移动支付被微信和支付宝盘活，随后，生活消费、共享经济、O2O（线上转线下）等各类基于支付的移动产品应运而生。

而日本移动互联网尽管有极高的手机使用率和互联网渗透率，但失去了资金在其中流动，不论在融资层面，还是社会价值层面，APP的发展都逊色很多。

在日本最常用的APP中，除了乐天百货，几乎都是“引进”，

比如Line（韩国）、Twitter（美国）、雅虎（美国）……

这与商业社会的信息封闭和人才供给缺乏息息相关。在日本，工程师存在极大的用人缺口。在日本政府的官方数据中，到2030年，日本将面临至少80万IT开发人员的短缺。

时至今日，日本在IT人才机制上，依然以派遣制度为主，也就是当公司需要程序员时，找专门的“供应商”来承担开发等相关工作（也可以称为“共享程序员”），而非正式员工。

也就是说，在日本互联网公司，开发人员通常都是“外包”，不会直接雇佣，即便开发者人数占到公司的10%。

在这样的机制下，软件技术迭代非常困难，一方面，开发人员频繁流动，互联网企业很难留下“Know how”的经验和方法论来支撑战略，另一方面，开发者也难有动力进行创新突破。

以手机软件界面中的功能开发为例，王沁谈及曾在日本企业工作时同事的经历，如果要在界面上添加“未读消息数量”的小红点（即右上角的消息提示功能），就要花大功夫向企业证明开发这项功能的好处和优点。这样的沟通成本十分高昂，常常要花费几个月的时间也不一定能落地。

而国内的IT团队从效能上来说，有着降维打击的优势。

经过国内互联网行业近10年洗礼，国内程序员开发产品的沟通成本极低，效率极快。

王沁告诉虎嗅，比如在开发“瀑布流”功能时，只需要跟工程师说“类似某产品那种风格”，工程师立马能够get到，不需要再描述“双排列、有点赞、可以下拉无限加载……”，这使得软件开发极快，加之to C端功能也大多已经过国内市场检验，能够快速抢占市场份额和先机。

现下，需求缺口亟待被满足。在东京工作5年的杨溢告诉虎嗅，她每天用的最多的手机应用还是谷歌查地图，APP的业态远不如国内丰富。

比如外卖、买菜、团购APP很少，想要点外卖的需求只有Uber能满足，而且配送费、服务费都很贵。一些APP的功能也不够便捷，很多购物软件没有买家秀功能，无法参考其他买家的评价，比如Zozotown。

不难发现，日本的移动互联网赛道，中国产品和技术有极大优势。只要能够击中用户需求，市场中几乎不见竞争对手。（这里有一个细节是，在给产品申请专利保护后，日本市场不会再去抄袭，因为日本的投资、营商环境普遍对做“打板”产品较为排斥，所以产品有更强的先发优势。）

有业内人士透露，国内出海日本的教学类APP，团队和服务器都在国内，仅通过广告投放获客，依然能够在日本跑通，足见市场的潜在的机会。

王沁告诉虎嗅，日本的用户教育成本不高，对能满足“多快好省”普适需求的APP接受度很高，上手很快。此外，像社交裂变、补贴等玩法，在日本还很新鲜。甚至二维码扫码登陆网页端在日本都是个新鲜事，会被客户称赞“太丝滑了”。

此外，移动支付在日本里程碑式的发展，也为APP发展打开入口。

在软银的大力补贴下，PayPay 今年达到日本互联网人口50%以上的渗透率。而在此基础上的，是一个有着中国10倍以上消费力的、付费习惯好、语言和文化又极度统一的消费市场。

不止一位受访者告诉虎嗅，这两年移动支付类软件可以运用的线下场景明显变多，店面基本都可以扫码付钱。今后移动支付需求会更加活络，移动互联网也将获得更多资金青睐。

日本互联网用户超过1亿，普及率达到94%，

移动支付的完善，逐步填补了移动互联网三大基建（4G网络、智能手机、移动支付）中的最后一环，

今年也被日本称为其“移动互联网元年”

目前，尽管PayPay软件之间还未大规模支持页面跳转支付，但互联网创业的火热已经初现端倪。

“软件每一个小功能的进步都会产生巨大的影响，尽管现在还在初级阶段，但支付的普及给所有创业提供了入口，对国内外APP进入日本都会是个好机会”，王沁说道。

进圈子难，由内打破

尽管日本易守，但却难进。

翁永飙（在日本创业30年，和金山合资创办金山日本）曾在媒体采访中说，“日本是一个村庄社会，非常讲究信用和熟人关系：跟一家日本企业开始合作，第一步是很难的。因为他们不会跟一个没听说过的、不了解的人来合作。”

业界将这种现象称为“加拉帕戈斯综合症”，圈外人进不来，圈内人自成一派。王沁也提到，创业初期要耐住寂寞，因为新手没有社会信用。

这种封闭也体现在互联网发展上。早年间，日本软件开发由运营商（电信企业）作为强势主导，他们只向合作的IT公司定制软件，连手机也是定制的。

而电信公司本质上是做基建的，在这种别人进不来，运营商主导模式也走不出去的情况下，导致软件研发缺乏土壤和活力。

在这样的环境下，日本商业社会便形成了独特的分销“代理模式”。这种代理更像是“中介”，对To B企业来说，通过代理撕开一条口子，是在日本早期获客的主要渠道之一。

例如滴滴在进入日本市场时，通过和软银合资，以软银为支点，拓展更多的出租车公司入驻滴滴（日本不允许私家车载客，因此滴滴主要的获客需求为和出租车公司合作）。软银为滴滴提供的价值就类似“代理”。

滴滴日本副社长林励在接受采访时曾说，“滴滴需要短时间内获取大量出租车公司。软银负责销售和出租车公司的拓展，滴滴负责产品技术。”

这种代理模式在日本有几乎不可撼动的地位。软银集团早期就是通过代理发家，代理过美国联邦快递、英特尔、戴尔电脑等。许多拥有资源的企业会拓展代理业务，而日本企业之间也有相互代理的情况。

当问到当下创业环境活络起来，是否会影响代理模式时，业内人士的第一反应是，如果有更多企业需求出现，可能会使代理店加价，而非撼动这样的模式。

尽管“入圈”困难，但由关系网组成的合作十分牢靠。映魅咨询创始人刘凯告诉虎嗅，“日本企业保守、决策链路很长，有时要等1年的时间，但只要建立了关系，就不会轻易换掉，会一直合作下去。他们更注重产品的品质，就算有更便宜的供应商出现，也不会换掉老伙伴”

“如果一家企业有一次不守信用，就会被拉黑，因此整体营商环境是很守规矩的，比如在日本签合同时，条款远不像国内一样复杂、且需要附加很多条约为自身做保障。在日本甚至很多事情可以不签合同，口头达成”，王沁说道。

由于在日本有十余年创业经验，同时曾在日本最大的HR企业Recruit集团商务部任职5年。王沁在设计 HelloBoss B端获客时，便运用了这样的“代理”思维：

首先将日本530万家大大小小的公司进行分类，头部企业由投资方、持股合作人介绍；腰部近10万家中型企业，由代理商或联盟合作伙伴进一步拓展获客；尾部由常规投放和优质的产品功能面向公域吸引受众。

SLG：SP Led Growth

BP：Business Partners

CP：Collaboration Partners

在理解日本商业社会背后的逻辑后，这样的模型何以获得投资青睐就不难理解了：

·头部由Dior、万豪、NTT、日立、本田圭佑等权威企业、人物做背书，对于打开市场极其经济高效，大大增加中尾部企业的转化率。其中许多投资方本身拥有强大的分销资源。

·中部与分销商采取以成交结果分成的方式合作，并且同时开展联盟合作伙伴计划，与当地的VC、商会、银行合作。稳健之余，再次扩大分销渠道。（比如投资方USEN拥有70万家餐饮店资源、TK为日本三大HR分销商）

·其余占90%以上的SMB企业客户由方便的功能、合理的价格（虎嗅注：日本B端服务价格普遍偏高）自然吸引入驻。其中产品功能又极具先发优势。（例如拥有大数据实时信息，验证企业、登载职位实现无销售人员的全自动化）

“这样的B端拓客策略有助于初期快速扩展，降低自身地推成本。也成功拉拢了一圈想要革命日本HR行业却苦于没有产品的企业。”王沁说道。

而有趣的是，HelloBoss在设计C端获客时，和其他国内出海的APP也会进行用户的“互送”，互相递客源。

“出海东南亚，大家总有一种荒野大乱斗的紧迫感。但人们来到日本，甚至有一些儒雅。”王沁说道。

日本商业环境的“儒雅”一方面来自商业秩序的成熟，另一方面也说明，现下的日本移动互联网赛道，矛头初现，但还没那么激烈。

标签：